Comment optimiser les évaluations de rendement des éducatrices petite enfance
Il y a une scène que je connais très bien.
La fin de l’année approche.
Tu réalises qu’il faut bientôt faire les évaluations de rendement de ton équipe.
Tu ouvres les dossiers.
Tu essaies de te rappeler ce qui s’est passé avec chacune au cours des derniers mois.
Tu cherches tes notes.
Tu te demandes comment aborder certains sujets sans créer de malaise.
Et parfois, tu repousses encore un peu la rencontre parce que…
franchement, personne n’a envie de s’asseoir pendant une heure pour annoncer à quelqu’un tout ce qu’elle devrait améliorer. 😅
Pourtant, le problème n’est pas vraiment l’évaluation de performance.
Le problème, c’est souvent tout ce qui ne s’est pas passé avant l’évaluation.
Parce qu’une bonne évaluation de rendement ne devrait jamais être une surprise.
Elle devrait être la continuité de conversations, d’observations, de feedbacks et d’objectifs qui ont déjà été travaillés tout au long de l’année.
Et ça change complètement la façon de voir cet exercice.
L’évaluation n’est pas là pour donner une note à ton éducatrice
Dans beaucoup de structures, on traite encore l’évaluation annuelle comme une sorte de bulletin.
Ponctualité : ✔️
Travail d’équipe : ✔️
Communication : à améliorer.
Planification : satisfaisante.
On remplit la grille.
On signe.
On range le document.
Et rendez-vous l’année prochaine.
Mais si ton objectif est réellement de développer les compétences de ton équipe et d’améliorer la qualité éducative de ton milieu, ce processus ne suffit pas.
L’évaluation devrait plutôt permettre de répondre ensemble à des questions comme :
Qu’est-ce que tu fais particulièrement bien aujourd’hui ?
Quelles compétences as-tu développées cette année ?
Où est-ce que tu te sens encore moins solide ?
Qu’est-ce qu’on aimerait te voir développer maintenant ?
Et comment est-ce que je peux t’accompagner pour y arriver ?
Tu vois la différence ?
On n’est plus dans :
« Voici ce que je pense de ton travail. »
On entre dans :
« Regardons ensemble où tu en es et quelle pourrait être ta prochaine étape. »
Et ça, c’est déjà beaucoup plus proche du coaching.
Trois mythes qui rendent les évaluations beaucoup plus lourdes qu’elles devraient l’être
1. « Une évaluation sert surtout à parler de ce qui ne va pas »
C’est probablement la raison pour laquelle autant de gestionnaires et d’employées redoutent ces rencontres.
On attend qu’un problème existe pour donner du feedback.
Résultat ?
Dès que la directrice dit :
« Est-ce que je peux te voir dans mon bureau ? »
le niveau de stress monte immédiatement. 😅
Mais une conversation de développement devrait aussi servir à reconnaître ce qui fonctionne.
À mettre des mots sur les forces.
À montrer les progrès.
À identifier les compétences qu’on pourrait maintenant approfondir.
Le feedback ne devrait pas être associé uniquement à la correction.
Il devrait faire partie du développement professionnel normal.
2. « On fait l’évaluation une fois par année »
Si tu attends douze mois avant de parler à une éducatrice d’une pratique que tu aimerais voir évoluer…
tu as attendu beaucoup trop longtemps.
Imagine qu’en septembre tu observes une difficulté dans la gestion des transitions.
Tu ne dis rien.
En octobre, même chose.
En janvier, toujours pareil.
Puis en mai, pendant l’évaluation annuelle, tu annonces :
« La gestion des transitions est un point à améliorer. »
Évidemment que la personne peut être surprise.
Et elle pourrait très légitimement te demander :
« Pourquoi tu ne me l’as pas dit avant ? »
Une bonne culture de développement professionnel repose plutôt sur de petites boucles régulières :
observer → échanger → essayer → ajuster → observer à nouveau.
L’évaluation annuelle devient alors simplement un moment pour prendre de la hauteur sur tout ce travail.
3. « Si tout va bien, il n’y a pas vraiment besoin d’évaluation »
C’est justement lorsque quelqu’un est compétent qu’il devient intéressant de se demander :
Et maintenant ?
Quelle compétence pourrait-elle développer ?
Quel nouveau défi pourrait-elle relever ?
Pourrait-elle accompagner une nouvelle éducatrice ?
Partager une expertise avec l’équipe ?
Prendre davantage de responsabilités sur un projet ?
Approfondir une pratique pédagogique ?
Le développement professionnel ne sert pas uniquement à corriger les difficultés.
Il sert aussi à faire grandir les forces.
Comment transformer l’évaluation en véritable conversation de développement
Il y a quelques principes que je trouve particulièrement importants.
1. Rien de nouveau ne devrait apparaître lors de l’évaluation
C’est probablement ma règle préférée.
Si tu dois annoncer pour la première fois pendant l’évaluation annuelle qu’un comportement pose problème depuis six mois…
le problème n’est pas uniquement celui de l’employée.
Il y a aussi un problème dans ton système de gestion.
Le feedback important doit être donné lorsqu’il peut encore être utilisé.
Pas six mois plus tard.
2. Commence par regarder le chemin parcouru
Avant de parler de ce qu’il reste à développer, regarde ce qui a évolué.
Demande :
De quoi es-tu particulièrement fière cette année ?
Qu’est-ce que tu fais aujourd’hui avec plus de facilité qu’en début d’année ?
Quelle situation t’a fait grandir ?
Tu pourrais être surprise des réponses.
Et surtout, tu vas obtenir énormément d’informations sur la façon dont cette personne perçoit son propre développement.
3. Ne transforme pas la rencontre en monologue de direction
Une évaluation ne devrait pas être :
toi qui parles pendant 45 minutes,
et l’éducatrice qui acquiesce.
Pose des questions.
Demande son analyse.
Compare vos perceptions.
Par exemple :
Qu’est-ce qui fonctionne bien dans ton groupe actuellement ?
Quelle situation te demande le plus d’énergie ?
Dans quel domaine aimerais-tu te sentir plus compétente ?
Qu’est-ce qui pourrait t’aider ?
Tu passes alors progressivement d’une logique d’évaluation à une logique de coaching.
4. Choisissez peu d’objectifs
Je vois parfois des plans de développement professionnel avec :
7 objectifs,
14 actions,
3 formations,
et une liste interminable de compétences à développer.
Personne ne peut sérieusement travailler là-dessus.
Je préfère largement :
un ou deux objectifs réellement importants.
Clairs.
Observables.
Reliés aux besoins de la personne et de la structure.
Puis on revient dessus régulièrement.
5. Détermine comment TOI, tu vas accompagner la suite
C’est une partie qu’on oublie facilement.
On écrit :
Objectif : améliorer la communication avec les familles.
Parfait.
Et maintenant ?
Qu’est-ce qui va permettre à cette éducatrice de progresser ?
Une observation ?
Un modèle ?
Une discussion ?
Une formation ?
Une mise en situation ?
Une rétroaction après quelques semaines ?
Donner un objectif sans créer les conditions pour qu’il soit atteint, ce n’est pas vraiment faire du développement professionnel.
Quand j’étais directrice, je préparais mes évaluations bien avant la rencontre
Dans mes propres structures, j’aimais commencer ce travail vers le mois de mai.
Pas simplement pour remplir les documents administratifs.
Je voulais avoir le temps d’observer.
De discuter avec chacune.
De réfléchir aux forces que je voyais.
Aux défis.
Aux compétences qu’on pourrait développer l’année suivante.
Puis construire avec elles un plan cohérent.
Mais avec le recul, il y a quelque chose que je trouve encore plus important aujourd’hui :
une bonne évaluation ne se prépare pas seulement quelques semaines avant la rencontre.
Elle se prépare toute l’année.
Dans les observations que tu fais.
Dans les petites conversations après une situation.
Dans les questions que tu poses.
Dans les feedbacks que tu donnes.
Dans les responsabilités que tu délègues.
Dans la manière dont tu aides ton équipe à réfléchir plutôt que de lui donner constamment les réponses.
C’est tout ça qui construit progressivement une culture de développement.
Le vrai objectif n’est pas de devenir meilleure en évaluations de performance
Et c’est probablement le changement de perspective le plus important.
Ton objectif n’est pas de devenir excellente pour remplir une grille annuelle.
Ton objectif est de construire une équipe qui sait :
réfléchir sur ses pratiques,
recevoir du feedback,
développer ses compétences,
prendre davantage de responsabilités,
et progresser sans avoir besoin que tu sois constamment derrière elle.
Parce que si tu dois attendre l’évaluation annuelle pour faire évoluer les pratiques…
ou si chaque développement dépend d’une intervention directe de ta part…
tu restes encore beaucoup trop au centre du système.
Et c’est précisément là que ton rôle de directrice doit évoluer.
Tu ne peux pas seulement gérer les personnes.
Tu dois progressivement construire le système qui permet aux personnes de grandir.
Et si tu construisais justement ce système dans ta structure ?
C’est exactement le travail que je fais avec les directrices et les fondatrices dans la Méthode TERRAIN.
Pas simplement apprendre à mener une meilleure évaluation annuelle.
Mais réfléchir à l’ensemble de ton fonctionnement :
comment tu accompagnes ton équipe,
comment tu communiques tes attentes,
comment tu donnes du feedback,
comment tu développes l’autonomie,
comment tu fais progresser les pratiques,
et surtout comment tu construis une structure qui ne dépend plus constamment de toi pour avancer.
Parce que ton équipe n’a pas seulement besoin d’une directrice qui sait résoudre les problèmes.
Elle a besoin d’un système qui lui permet progressivement de réfléchir, progresser et prendre sa place.
J’accompagne volontairement un nombre limité de directrices et de fondatrices à la fois afin de pouvoir travailler réellement sur leur structure, leur équipe et leurs enjeux.
L’objectif n’est pas de devenir indispensable à ton équipe.
C’est de construire une équipe qui peut avancer même lorsque tu n’es pas dans la pièce.
